三支柱模型可谓是近年来人力资源领域最炙手可热的概念，面临变革挑战的人力资源领导者对此寄予厚望。在很短的时间内，无数的企业争相根据三支柱模型重构人力资源管理体系，设置了HRBP、HR COE和  HR SSC等部门角色，但是总体来说结果并不理想。一项全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功，而国内的成功案例更是凤毛麟角，很多重组后的人力资源部门不仅没有达到期望的转型效果，反而面临更差的用户体验，更低的运营效率和更高的部门墙。

仅有“理论正确”是不够的

“三支柱模型”代表着未来人力资源管理的一种新趋势、新方向，业界也并不缺乏深刻的洞见，不少专家的转型建议比如搭建强大的IT支撑体系，选拔优秀的BP队伍，重新梳理流程等，都非常到位，那么为何还会是如此低的成功率？ 企业的实际工作开展往往受多种因素的影响，如策略，时机，资源，环境，人员，决心等，专业理论的正确仅是其中一项要素。对大部分企业来说转型可能仅是其阶段工作内容之一，对这项工作不可能无限投入资源和不计成本，现有一些建议如再造一个具有业务思维的专业HRBP队伍等虽然理论正确，但在实操层面是很难实现的。一个企业的人员组成有其历史原因和背景限制，很难短期内发生根本性的变化，过高的实施条件和投入要求都会使得成功率大大降低。

对转型企业来说，必须回归业务本质，寻找破局点，适当妥协，集中有限资源，以最低的投入换取最大的回报，越简单的行动方案阻力越小，就越容易获得成功。

企业三支柱转型中存在的常见问题

让我们回顾下转型的操作过程，看看实际发生了什么，探讨可能的破局点。大多数企业的三支柱转型从组织结构的调整开始，把人力资源部门架构按照三支柱设计进行了重新划分和命名，调整了岗位和职责：

把原事业部/子公司HRM转成BP，他/她本来直接管理团队的招聘，培训，人事等职能HR人员被划转到了SSC共享部门；把以前做薪酬，培训体系设计等专业职能集中到总部，成立了COE，相应的汇报关系进行了调整，分属不同的领导。

然后....

很多企业的转型工作到到此为止，后续或者还有一些独立的推进工作，但往往缺乏系统的规划和明确目标，这些新成立的部门进入了自我生长阶段。

那么我们来看看在这样的新架构下的运作情况是如何的？

HRBP在一线业务，对业务经理和员工来说，不论HR部门如何转型和分工，HRBP都是主要HR接口，从战略到事务的大部分问题都会直接反映给BP。例如，业务提出了一个对业务非常紧急的招聘需求给BP，这个时候我们先不谈这个HRBP是否本身完成了角色的转变（实际上很多BP仅仅是换了Title），他要完成这个招聘的交付，转型前他本可以要求直属团队的招聘专员去完成工作，现在却要转到共享的招聘部门寻求支持，而招聘部门的人员因为远离一线，往往缺乏对业务的理解和直观感受，更关注的是自己手头众多岗位的KPI，所以就可能把这个新需求按照常规推迟到后续才处理。当业务产生抱怨投诉到BP时候，因为他/她并非招聘的直接领导，只能去找招聘共享负责人，双方很容易陷入无限的扯皮中，而客户给晾在一边了，客户的紧急需求在这个过程中没有得到有效的满足。另一方面，新的COE承接了专家的角色，但往往对业务缺乏一线情报， 为了体现自己的价值，常在方案的专业度上无限延伸，脱离实际；更大的问题在于，有限的COE根本没有足够精力应对众多的专业需求，很多时候只能做一些草草应付的不合格方案，但HRBP是这些方案的执行者，决策和执行的角色错位容易引起双方的不满。

在这个典型的案例中，我们可以看到无论是业务，还是HR都没有直接从转型后的新架构中受益，反而增加了沟通的成本，降低了效率和客户体验，这种类似现象非常常见。